Bericht der NÖ Landeskliniken-Holding 2015

Erfolgsfaktor Management E ine umsichtige und bedarfsorientierte Unter- nehmensführung ist der erste Schritt zum Erfolg – egal, in welcher Branche. Die NÖ Landesklini- ken-Holding ist sich der großen Verantwortung be- wusst, die sie mit der Sicherstellung einer erstklas- sigen medizinischen Versorgung übernommen hat. Management bedeutet mehr als das reibungslose Ineinandergreifen von Prozessen. Es steht für das realistische Stecken von Zielen, für transparente Analysen und seriöse Bedarfsableitung, für die Integration von Verbesserungsmaßnahmen – aber auch für vorbildhaftes Krisen- und Katastrophen- management im Ernstfall. Gemeinsame Ziele, die sich aus unserem Unternehmensauftrag ableiten, zweckmäßiges Personalmanagement für Reform- unterstützung sowie intelligente Managementsys- teme für interne und externe Projekte erwiesen sich auch 2015 wieder für die Kaufmännische und Medizinische Geschäftsführung als zielführende Maßnahmen.

Die Zielelandkarte - Wo geht die Reise hin? Die Zielelandkarte ist das Ergebnis des jährlichen Strategieentwicklungsprozesses der NÖ Landes- kliniken-Holding und dient wie ein Kompass dazu, die Entwicklungsrichtung des Unternehmens in einem transparenten und hierarchischen Zielesys- tem darzustellen. Zudem steht sie den Führungs- kräften als Kommunikationsmittel zur Verfügung, um die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in groben Zügen über die Unternehmensziele zu informieren. In der Zielelandkarte werden die Ziele über einen Fünfjahreshorizont betrachtet und jährlich über- arbeitet. Im Jahr 2015 wurde die Zielelandkarte 2016 – 2021 strukturell überarbeitet, dabei wurden die Ergebnisse der Führungsentwicklung der ers- ten Managementebene berücksichtigt. Im Fokus stand dabei die Integration der Balan- ced Scorecard in eine um Routineaktivitäten redu- zierte Zielelandkarte und eine stärkere Gewichtung der Schwerpunktthemen für das kommende Jahr. Dadurch soll die Kommunizierbarkeit der Zieleland- karte im Wege der Regionalmanagements sowie durch die Klinikleitungen auf Hausebene verbes- sert werden. Mit Hilfe der BSC werden die Ziele und Strate- gien des Unternehmens in ein Kennzahlensystem übertragen und nach den vier unterschiedlichen Perspektiven Patienten, Mitarbeiter, Prozesse und Finanzen gegliedert, die sich auch in der Zieleland- karte wiederfinden. In jeder Perspektive werden Kennzahlen mit Sollwerten hinterlegt, die festhal- ten, welche Performance in dem jeweiligen Be- reich erreicht werden soll. Weicht diese von den Sollwerten ab, zeigt dies einen Handlungsbedarf auf. Im Jahr 2015 wurde das BSC-Portal, mit des- sen Hilfe die Evaluierung der Zielerreichung statt- findet, um einige Funktionen erweitert (z. B. konn- te die IST-Datenübernahme von Datenlieferanten weiter automatisiert, Detaildaten integriert und neue Berichte generiert werden). Wie jedes Jahr wurden die Parameter/Kennzah- len und Sollwerte der BSC 2015 nach Abstimmung im Management in einigen Bereichen nachge- schärft. Unterjährig fand laufend eine Information an die Geschäftsführung und Regionalmanage- ments in Form von BSC-Quartalsberichten statt. Zudem hat die BSC den unterjährigen Analyse- prozess des strategischen Unternehmenserfolges durch eine halbjährliche Evaluierung unterstützt. Die Balanced Scorecard (BSC): Wo liegen wir bei der Erreichung unserer Ziele?

v.l.n.r. Dipl. KH-BW Gernot Artmüller, Kaufmännischer Direktor, und Prim. Dr. Andreas Pfligl, Abteilung für Frauen- heilkunde und Geburtshilfe, Landesklinikum Amstetten

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